民营企业实施ERP，如何避免走弯路
郑林最近非常苦恼，花了100多万元购买的ERP系统，应用了两个月，却发现员工的效率非但没有提升，反而还在下降。郑林是公司老板，是10年前白手起家做五金产品的民营企业。当初因为看到订单跟进、财务核算、库存采购等信息无法有效整合，所以下了很大决心上马ERP。现在倒好，安装之后第一季度的就表现让人失望。难道100万元就这样打了水漂？郑林尴尬地苦笑。
到底是ERP软件问题，还是ERP实施出了问题？还是其它的问题呢？郑林召集所有管理人员开了几天没完没了的会议，还是百思不得其解。面对在民营企业成功实施ERP概率低的状况下，ERP这个在国外成功运用和被证明可以提高效率的数字化管理系统，在中国民营企业为什么会产生“南橘北枳”的困扰呢。那么它究竟难在哪里呢？
民营企业规范化管理之痛
民营企业在创办之初，一般从家庭作坊开始或几个人合伙，大家是一条心走到一起来的，在规范化、制度化上不需要花很大的功夫。但随着企业的壮大，林子大了什么鸟都有了，这就要强调管理、要强调制度，企业的监督约束机制就显得尤为重要。郑林通过ERP实施前的培训明白到管理基础对ERP实施的重要性，所以为了提升管理水平，强化规范管理，郑林订了很多管理制度。文件制度订了一大堆，随着ERP的实施，但效益反而下降，这究竟是为什么？这主要是郑林和一般民营企业一样对规范化管理存在错误的认识。
（1）将规范化理解成了单纯制度化，而又将制度化理解成了文件化。其实规范化管理的核心是标准化和数据化，许多民营企业平时在管理上都是在生产过程中直接解决的，是人治管理不断修正和调整的结果。这种非标准化的生产其实就是作坊式生产，和一个捏泥人的艺人差不多，边捏边想。
所以，规范化首先就是要将各种工作标准制定出来，要将工作结果、工作内容、完成工作时间、工作程序等等进行标准化。这和简单的制度化是不同的，因为这种标准化必须来源企业流程，而不能是某人意志，也不能是某种“好制度”的引入。而且，作为一种规范化的工作标准，它主要是规定员工应该怎样做，这跟很多企业的制度重在规定员工不能怎样做是不同的。
（2）规范化管理的核心是数据化。郑林订的制度一大堆，之所以没有大用处，其中一个原因就是文字太多，数据太少。没有数据，制度的内容就模糊，违反和遵守制度就没有区别。要用文字来写制度容易，而用数据来表达一种规范就难了，数据所表达的东西是明白无误的。所以以数据化为核心，企业的规范化工作就要从工作的分拆开始，从工厂的各个环节的数据收集、整理、分析开始，经过较长时间的统计，才能成为一种工作的标准和要求，这与参照某些公认的“好制度”来写文件有本质的不同。
（3）将规范化管理理解成了单纯的知识和方法、工具，而忽视了在规范管理中对人的改造。其实规范化管理的难点不是文件的制定，甚至不是数据的收集，真正的难点在于改变人的习惯。所以，人们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时，经常选择的是做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。他们都知道该怎么做，但他们还是不那么做，他们仍然会按习惯去做。改变人的习惯是一个漫长和痛苦的过程，它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板改起，因为企业的习惯最终都与老板有关。从习惯的改变入手来进行规范化管理才是真正能改变企业、提升企业管理水平的切实方法。
（4）要防止企业因规范化而走向官僚化。有时打着规范化的幌子，但由于不理解规范化的实质，就会把文件的制定和遵守当成头等大事。由于它不是着眼于人们习惯的改变，而制定的文件又缺乏实践基础，经常会遭致人们的抗拒。在这种执行与抗拒的较量中，极易发展成形式重于内容的现象。人们会变成为规范而规范，失去并忘记规范的真正目的，这就是企业官僚化现象。这种官僚化现象一出现，企业的规范化管理必然搁浅，大多数民营企业管理水平上不去、管理模式落后的症结就在此，而不在于企业老板不懂或不愿规范化。
ERP与规范化管理的关系
一般来说企业管理可以用三重境界来描述。第一层境界是规范化；第二层境界是标准化；第三层境界是信息化。但是，因此而忽视前面基础性阶段也是错误的，这就是为什么许多企业采用昂贵的ERP系统失败的原因。这里用了一个“化”字，非常好、也非常耐人寻味。哪么转化什么呢？笔者认为首先是转化企业领导层、企业中层和员工对管理规范化的认识，然后再慢慢实行标准化。实际上，没有规范化就没有信息化。笔者认为有些企业上ERP系统失败的原因很多，但是失败的核心是管理的规范化问题。
大家都知道，信息化强调规则，没有规则的信息化无法成功，所以企业领导者目前最为急需的认识转变是要认识到—信息化需要管理规则的支撑。因此，基础管理规范是ERP成功实施的前提。管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业是致命的，ERP的供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此ERP的实施非常复杂，没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。
（1）成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化。
虽然ERP需要硬件投资，还需要软件投资，以及相关培训等诸多内容，对于民营企业来讲都是一项不小的投入。但对许多民营企业现时最重要的短处是，基础管理薄弱的巨大的挑战。换言之，大多数的企业需要进行基础管理的规范化，要上一个“补习班”，才能上ERP的“提高班”。ERP同时还是一个“铁面法官”，可以屏蔽掉人情方面的弊端。系统可按照流程汇报数据，自动生成各项数据提供给领导决策。
（2）准备不足和认识误区
ERP的实施是会“伤筋动骨”，涉及到企业从头到脚、里里外外的各个方面。在上马ERP之前，必须具备充分的观念、心理、人力和制度等多方面的准备。不夸张地说，缺少了其中任何一样，风风火火的ERP也可能彻底泡汤。曾经有企业相信，单靠几个懂电脑的大学生，就可把巨大的ERP项目搞起来，实在是天大的笑话。
事实上，ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，这种情况决定了企业在推行ERP之时，必须清醒地认识到，实施ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。ERP的投入是一个系统工程，它需要在不断深化规范化中向管理要效益。极为关键的是，ERP的实施不只是几个大学生就可担当的任务，它是一项需要有实践经验的管理项目。
（3）ERP不是一朝一夕之功，而是企业规范化管理的长期沉淀
一般来说，ERP项目通常需要6-12个月的时间才能付诸实施，公司是否能持续执行至关重要。管理大师彼得．圣吉说过，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇。但企业系统并不像这么简单，ERP建设绝非一朝一夕之功，没有企业可以“一口吃成个大胖子”。
在民营企业里，不仅上不上ERP项目多是老板说了算，就是上了，人治因素也十分浓厚。因此，建立项目管理体制和运作机制，认真做好项目的前期准备工作是重中之重。总之，ERP系统的成功需要企业内部的管理规范化的磨合。
建立规范化ERP的几个关键
ERP系统不是简单意义上的信息化建设，更不只是一个简单的计算机硬件、软件系统的建设。ERP系统的成功应用对公司整合资源、提高管理具有很重要的意义和价值，必须充分作好思想上的认识和准备。
（1）确保ERP系统的基础数据准确性
目前许多民营企业使用的ERP系统中的基础数据准确性和时效性较差，资料重复，应用时也很随意。每次盘点这些问题都会涌现出来，但又找不到一个合适的全面解决方案。这一方面揭示了民营企业的管理水平还比较低下，另一方面也反映了公司对基础数据的准确性和时效性与提高管理水平和应用ERP系统缺乏足够的认识。
（2）要正确分析问题的根本原因所在，实行业务流程重组
许多民营企业目前的需求分析，还只是停留在一简单的问题的归类，没有深入、全面的分析以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，公司现行管理中，哪些是ERP系统能解决的，哪些不是ERP系统能解决的，需要同步运用其它相关的管理方法和思想，才能搞清楚并加以解决，达到表本根冶的目的。应彻底的抛开以前的那种只要数据不对就首先怀疑是系统的原因。
（3）建立一个健全的全员培训体系。
培训工作是渐序前进认识ERP的过程，要贯穿于应用的整个过程，包括系统功能的培训、业务流程的培训和对领导者的培训。充分的培训，较大程度的改变以往的操作方法和流程。沟通是培训的一种方式，内部的沟通要充分，顺畅的沟通可以提高处理问题的效率。
（4）建立一个量化的ERP应用目标和评价体系。
对各部门应用ERP系统划分一个评价等级：例如A级：部门上下能有效的运用系统，并在订单、库存、销售、财务及成本管理等取得显著进步的。B级：部门主管支持这一系统，但仅限于这些主管使用，对经营有一定的帮助，并因此取得一定成绩的。C级：对系统的功能用途不理解、提供的数据不准确，对问题的处理方式也不对。
制定规范化ERP的步骤
利用ERP系统，整个生产计划流程尽收眼底，从客户信息到交付成品，一切都清清楚楚，尽在掌握。而民营企业存在的诸多问题大部分是由于决策和管理不系统、不全面造成的。这也是民营企业为什么避免不了“ERP效益不佳”的结局。这里与大家分享几个制定规范化ERP的几个步骤：
（1）民营企业要先打好管理基础准备，做到心中有数，专人负责。从一开始就着眼于信息化建设，依据有所为有所不为的原则，确定需要重点强化的项目。围绕核心业务流程这条主线，设计企业管理模式的基本框架。按照企业管理三重境界的基本要求，逐项检查并完成。
（2）转变管理模式。企业从原来面向“职能”的管理转变为面向“流程”的管理。改变原来业务管理上存在的空白、重迭和不增值的业务流程，使管理规范化。
（3）以生产管理为核心基础，利用各种监督工具，实现物流、资金流、信息流的三流合一。各部门信息实时传递和交换，打破过去各部门的信息孤岛，避免单据传递不及时或丢失。提高数据的及时性、准确性和完整性。
（4）打好数据标准化基础。制定企业编码规则，统一企业各类编码，杜绝物料的一物多码和一码多物现象，为企业数据的标准化打好基础。
（5）从系统开发和运行维护的角度，规范化是ERP建设成功的基本前提。管理规范化不仅是企业文化建设方面的问题，也是企业管理的基础性问题。因此，提高管理水平的根本就在于实行科学和规范化管理。
因此，规范化管理实际上是一个企业标准的制定问题，这也是ERP系统的基础。如果在规范化管理方面不能达到一定的程度，又不愿意下决心和下工夫去解决问题，这样的企业就不应匆忙上马ERP建设，因为在这样的情况下实施ERP系统注定是效益不佳的。
专业提供